6 av 10 kvinner føler seg underbetalt

Norske kvinner er langt mer misfornøyde med egen lønn enn menn.

En fersk undersøkelse fra HR-leverandøren SD Worx viser at 57 prosent av norske kvinner opplever at de får for lite betalt for jobben de gjør. Til sammenligning sier 44,6 prosent av mennene det samme.

Tallene er høyere enn det europeiske snittet, hvor 52 prosent av kvinner og 47 prosent av menn sier de føler seg underbetalt.

Nye regler på vei

Fra juni neste år blir det strengere krav til åpenhet om lønn. EU har vedtatt et lønnstransparensdirektiv som også vil gjelde i Norge gjennom EØS-avtalen. For selskaper med mer enn 100 ansatte innebærer det jevnlig rapportering om lønnsforskjeller, samt tydeliggjøring av kriterier for lønn og karriereutvikling.

Ansatte får i tillegg rett til å be om innsyn i intern lønnsinformasjon, inkludert gjennomsnittslønn fordelt på kjønn for samme eller tilsvarende arbeid.

– Fra og med juni neste år må selskaper i EU være åpne om sine lønninger. Rapporteringen skal skje både internt og eksternt. Eksternt handler det om samlede tall, inkludert lønnsgap. Internt får ansatte innsyn i lønnsrammer og gjennomsnittslønn fordelt på kjønn for likt eller tilsvarende arbeid. Arbeidsgiver må også være åpne om hvilke kriterier som brukes for lønn og karriereutvikling – og disse skal være objektive og kjønnsnøytrale, sier Ingri Kværne Amundsen, People Manager i SD Worx.

Norske arbeidsgivere har en vei å gå

I tillegg til at mange ansatte opplever seg underbetalt, viser undersøkelsen at bare én av fire nordmenn mener arbeidsgiveren er åpen om lønn og lønnspolitikk.

17 prosent av norske HR-ansvarlige peker på lønn og goder som en av sine største utfordringer, og bare litt over halvparten av virksomhetene (52 prosent) investerer aktivt i lønnstransparens.

Lik lønn fortsatt et mål

Direktivet skal sikre prinsippet om lik lønn for likt arbeid. Likevel erkjenner 50 prosent av norske arbeidsgivere at det fortsatt finnes et lønnsgap mellom menn og kvinner – et høyere nivå enn både Sverige (43 %) og Irland (44 %).

Bare 40 prosent av de ansatte mener organisasjonen deres faktisk gjør en innsats for å oppnå likelønn. Enda færre (29 %) ser tiltak for å bekjempe ulikhet generelt.

Mer enn lønn

Åpenhet handler også om goder og lønnspakker.

– En fleksibel lønnspakke kan bidra til å tilpasse seg bedre til det ansatte faktisk trenger. I dag lar én av tre organisasjoner i Europa (34 %) ansatte sette sammen sin egen pakke innenfor et fast budsjett, sammenlignet med 25 % i 2024. Denne utviklingen viser at skreddersøm gradvis blir normen, sier Amundsen.

 

Vi har spurt Ingri om likelønnsdirektivet: 

Hvordan vil de nye kravene til lønnstransparens konkret påvirke ledere i norske virksomheter?

– De nye kravene til lønnstransparens vil få tydelige konsekvenser for norske ledere. De må kunne dokumentere hvordan lønn fastsettes, håndtere større åpenhet om lønnsnivåer og sikre at lønnsforskjeller er saklige og kjønnsnøytrale. Det innebærer både endringer i rekrutteringsprosesser, intern rapportering og kultur. For mange ledere betyr dette et skifte fra skjønnsmessige beslutninger til mer strukturerte, dokumenterbare og rettferdige lønnsprosesser. 

De nye kravene vil sette likelønn høyere på agendaen til ledere og kanskje tvinge noen til å i større grad reflektere og kommunisere rundt lønn.

 

Hvilke konsekvenser får manglende åpenhet for tillit, kultur og medarbeiderengasjement?

– Manglende åpenhet om lønn kan svekke både tillit og kultur i virksomheten. Når ansatte ikke forstår hvordan lønn fastsettes, oppstår lett mistillit, spekulasjoner og opplevelse av urettferdighet. Dette undergraver engasjement og lojalitet. Åpenhet, derimot, bygger en kultur preget av rettferdighet og likeverd og gir ledere et sterkere grunnlag for å motivere, utvikle og beholde medarbeidere.

 

Hva ligger bak at så mange kvinner opplever seg underbetalt, handler det mest om faktiske forskjeller eller opplevd urettferdighet?

 – At så mange kvinner opplever seg underbetalt handler både om reelle lønnsforskjeller og kanskje også om manglende innsikt i hvordan lønn fastsettes. Når kriteriene er uklare og åpenheten mangler, forsterkes følelsen av urettferdighet. I tillegg viste undersøkelsen at det kun er 34 prosent av kvinnene, mot 41 prosent av mennene, som har tillit til at egen organisasjon er rettferdig og fri for skjevheter når lønn fastsettes. Når virksomheter nå må bli tydeligere på å kommunisere hva som vektlegges i lønnsfastsettelsen, kan det bidra til å redusere både faktiske og opplevde forskjeller.

 

Hvordan skiller Norge seg fra andre land i Europa, og hvilke bransjer skiller seg mest ut her hjemme?

– I Norge har vi en kultur hvor mange ikke er komfortable med å snakke om lønn med kollegaer eller venner. Lønn føles veldig privat. Samtidig tenker mange at de fortjener bedre lønn enn de som har samme type stilling som seg selv. Lønnsdirektivet kan dermed i begynnelsen oppleves litt ukomfortabelt for norske ledere og ansatte. 

– Norge ligger høyt når det gjelder opplevelsen av å være underbetalt, særlig blant kvinner (57 % mot et snitt i Europa på 51 %), men samtidig lavt på åpenhet om lønn. I Norge er det ikke vanlig å snakke om egen lønn, men i flere andre Europeiske land er det mye vanligere at ansatte er mer åpne om hva de tjener, hvilket gjør lønnsforskjeller mer synlig. 

– Det er også forskjell i privat og offentlig sektor i Norge der 56 % av ansatte i offentlig sektor og 46 % i privat sektor mener at de er underbetalt for jobben de gjør. 

 

Hvordan påvirker lønnsgjennomsiktighet arbeidsmiljø og tillit i praksis? Kan for mye åpenhet også skape uro, og hvordan kan ledere balansere dette?

– Lønnstransparens kan i praksis bidra til et mer tillitsbasert arbeidsmiljø. Når ansatte forstår hvilke kriterier som ligger til grunn for lønn, styrkes opplevelsen av rettferdighet og likebehandling. Samtidig krever dette modenhet og tydelig kommunikasjon fra lederne, for å unngå misforståelser og sammenligninger som kan skape uro. Ledere bør balansere åpenhet med kontekst, forklar heller hvorfor lønnsforskjeller eksisterer, ikke bare at de gjør det.

Hva er de viktigste læringspunktene for ledere som vil bruke lønn og åpenhet som strategisk virkemiddel? 

– Ledere vet at lønn ikke bare er et tall, men et uttrykk for anerkjennelse. I Norge kan vi ofte være litt ukomfortable med å knytte lønn til måloppnåelse og resultater, men ved å tørre å gjøre dette på en balansert måte kan lønnssamtalen bli et viktig verktøy for å vise at innsats og utvikling verdsettes. Når lønn brukes som en del av anerkjennelsen av gode prestasjoner, og kombineres med tillit og åpenhet, styrkes både motivasjon og opplevelse av rettferdighet.

 

Hvordan kan ledergrupper bruke denne innsikten til refleksjon og forbedring?

– Ledergrupper kan bruke funnene som et speil for å vurdere egen praksis. Det handler om å se på hvordan lønn fastsettes, hvem som tar beslutningene, og om prosessene faktisk er rettferdige og transparente. En god start er å sette lønnstransparens på agendaen i ledermøter, og sammen reflektere over hvordan bias og historiske mønstre kan ha påvirket tidligere valg. Ved å dele erfaringer og stille åpne spørsmål, som «Hva skal til for at våre lønnsbeslutninger oppleves som rettferdige?», kan ledergrupper gradvis bygge en mer bevisst og tillitsbasert kultur.

Hvordan bør lønnspolitikken forankres i virksomhetens verdier og strategi? 

– Lønnspolitikken bør forankres i virksomhetens verdier og strategi – ikke stå som et isolert HR-dokument. Når prinsippene for lønn og belønning bygger på de samme verdiene som styrer kultur, ledelse og kundeløfter, blir transparens en naturlig del av identiteten.

–  Samtidig viser undersøkelsen at kun en fjerdedel av ansatte opplever åpen kommunikasjon om lønn og lønnsforskjeller fra sin arbeidsgiver. Det understreker behovet for bedre informasjon, og for å koble lønn tydeligere til verdier som rettferdighet, utvikling og respekt. Slik kan virksomheten styrke både tillit, kultur og employer brand.

 

Hva bør ledere unngå i kommunikasjon om lønn, typiske feil eller fallgruver?

– Ledere bør unngå å gå i forsvarsposisjon eller være uklare når ansatte spør om lønn. Det å vise til «markedet» eller «budsjettet» uten å forklare hvordan vurderinger faktisk gjøres, skaper avstand og mistillit. En annen vanlig feil er å unngå temaet helt. Taushet tolkes ofte som at man har noe å skjule. Ledere bør også passe seg for å sammenligne ansatte direkte, da det kan virke både demotiverende og urettferdig. Den beste tilnærmingen er å være transparent, konkret og empatisk: Forklar hva som ligger til grunn for vurderingen, og inviter til dialog fremfor diskusjon.

 

Hvordan ser dere utviklingen fremover, vil lønnspakker bli mer fleksible, og hvordan påvirker dette lederrollen?

– Vi ser en tydelig utvikling mot mer fleksible lønnspakker, der ansatte i større grad kan tilpasse deler av kompensasjonen etter egne behov. Dette kan handle om alt fra bonusordninger og pensjonsvalg til ekstra fridager eller kompetanseutvikling. For lederrollen betyr det økte krav til dialog, forståelse og individuell tilpasning. Ledere må kunne forklare den totale verdien av kompensasjonen på en måte som er relevant for den enkelte medarbeider. Samtidig må fleksibiliteten balanseres med rettferdighet og transparens slik at systemet oppleves som både moderne og rettferdig.

 

Hva blir det viktigste å lykkes med i 2026 når transparenskravene får fullt gjennomslag?

– Det viktigste for virksomheter i 2026 blir å gå fra reaktive til proaktive tiltak. Når lønnstransparens blir lovpålagt, vil det ikke lenger holde å bare rapportere tall – virksomheter må kunne forklare og forsvare lønnsforskjeller på en troverdig måte. Ledere må derfor sørge for at prosessene er rettferdige, og at kommunikasjonen er tydelig og at lønnspolitikken er tilgjengelig for de ansatte. Samtidig handler det om å bygge en kultur der åpenhet ikke oppleves som et krav, men som et konkurransefortrinn. De som lykkes med dette, vil stå sterkest i kampen om talentene.

 

Hva bør norske arbeidsgivere gjøre for å forberede seg på de nye kravene i Likelønnsdirektivet som trer i kraft i EU i juni?
 

• Kartlegg lønnsforskjeller: 
  Start med en systematisk gjennomgang av lønnsdata på tvers av kjønn, stilling og avdeling. Bruk eksisterende HR-systemer og samarbeid med tillitsvalgte for å identifisere eventuelle skjevheter og årsaker bak dem.
   
• Kommuniser funn og kriterier internt: 
  Presenter resultatene på en ryddig og åpen måte. Forklar hvilke kriterier som ligger til grunn for lønn og karriereutvikling, og sørg for at ledere kan svare tydelig på spørsmål fra ansatte. Dette skaper trygghet og forståelse.
   
• Juster lønnsforskjeller: 
  En effektiv metode for å adressere lønnsforskjeller mellom kjønn er å øremerke en andel av den totale lønnsjusteringspotten til grupper som ligger systematisk lavere i lønn – for eksempel kvinner. Dersom lønnsanalysen viser at kvinner i gjennomsnitt tjener mindre enn menn i tilsvarende stillinger, kan bedriften sette av f.eks. 1 % av den totale lønnsrammen til å justere opp kvinnelige ansattes lønn. Øremerkingen kan bidra til å lukke lønnsgapet over tid uten å gå på bekostning av individuelle prestasjonsvurderinger.
   
• Skap en varig kultur for åpenhet: 
  Integrer lønnstransparens i virksomhetens kultur og lederopplæring. Oppdater retningslinjer, evaluer årlig, og oppmuntre til dialog om rettferdighet og utviklingsmuligheter. Slik blir åpenhet en del av hverdagen, ikke bare et rapporteringskrav.