Slik designer du fleksibelt arbeid

Fleksibelt arbeid har gått fra å være en bonus til å bli en ny norm i arbeidslivet. Likevel er mange organisasjoner fortsatt i en reaktiv modus. De justerer litt på retningslinjene eller faller tilbake til gamle vaner, i stedet for å omfavne endringen og bruke den strategisk.

Når folk hører ordet "fleksibilitet", tenker de ofte på hjemmekontor eller komprimerte arbeidsuker. Men slike overfladiske tiltak gir ikke et helt bilde. Fleksibilitet handler om langt mer enn en liste med rettigheter. Det innebærer design thinking - en vilje til å tenke nytt om hvordan arbeidet kan støtte de ansatte, og hvordan de ansatte kan støtte prestasjonen.

"Fleksibilitet bør ikke bety ‘alt er lov’. Det bør bety ‘hva fungerer best for oss alle - med hensikt og gjennomtenkt design," sier HR-leder i SD Worx Norge, Ingri Kværne Amundsen.

Det er relativt enkelt å tilby grunnleggende fleksibilitet. Å designe det godt krever mer innsats. Forskjellen ligger i intensjonen. En policy forteller folk hva de kan gjøre. Et designbasert utgangspunkt stiller derimot et mer grunnleggende spørsmål: Hva trenger folk for å lykkes, og hvordan kan det tilpasses virksomhetens overordnede mål?

Fleksible retningslinjer som ikke tilpasses arbeidets art og virksomhetens behov, kan bli til et lappeteppe av kompromisser som verken løser utfordringer eller tilfredsstiller noen. Men når fleksibilitet ses som en strategi og ikke en bonus, da blir det et verktøy for samspill og utvikling.

Les også: Hvordan skape en bedriftskultur med fleksibilitet i fokus?

Flere organisasjoner henter nå inspirasjon fra menneskesentrert design. Det er en praktisk tilnærming som inviterer ledere til å ta et steg tilbake, utforske hva som faktisk fungerer, og bygge strukturer deretter.

Nøkkelprinsipper for å bruke et designperspektiv på fleksibelt arbeid:

• Empati: Forstå hva som hjelper folk til å fokusere, samarbeide og hente seg inn.
• Definere: Kartlegg hva som virkelig betyr noe på tvers av roller og team.
• Idémyldre: Utforsk nye tilnærminger til arbeidsflyt, rutiner og samarbeid.
• Teste og utvikle: Prøv ut ideer, innhent tilbakemeldinger og optimaliser underveis.

Denne tilnærmingen er spesielt effektiv i dagens arbeidsliv, hvor organisasjoner må balansere fleksibilitet med struktur. Den tillater variasjon uten å miste sammenhengen og anerkjenner at ikke én modell passer for alle.

"Unngå rigide påbud. Involver medarbeiderne i å forme løsningene. Test ut ideer, lytt til innspill og vær åpen for endringer," sier Kværne Amundsen.

Lesetips: Fleksibilitetsrapporten

En vanlig misforståelse er at konsistens betyr likhet. I praksis kan det som fungerer for ett team være ineffektivt, eller direkte hemmende, for et annet.

Effektive fleksibilitetsstrategier tar hensyn til:

• Rolle og arbeidsoppgaver: Ikke alle oppgaver kan utføres hjemmefra eller alene.
• Teamstruktur: Globale team trenger ofte faste overlapp, mens samlokaliserte grupper kan fungere bedre med fleksible rytmer.
• Forretningssyklus: Operative perioder krever stabilitet, mens innovasjonsfaser kan ha nytte av mer åpenhet og fleksibilitet.
• Individuelle forhold: Behov varierer ut fra omsorgsansvar, helse, nevrodiversitet eller energinivå.

Rettferdighet handler om å lytte og tilpasse, ikke å behandle alle likt. Gode fleksibilitetsordninger bygger på tydelige strukturer som fremmer prestasjon, men som samtidig gir rom for individuelle behov og variasjon.

For å gå fra intensjon til handling, kan du fokusere på følgende fem områder:

1. Tid: Sett av tid for samarbeid, og like viktig: tid for individuell konsentrasjon.
2. Sted: Avklar når fysisk tilstedeværelse skaper verdi og når det ikke gjør det.
3. Rytme: Finn en god balanse mellom fysisk samarbeid og oppgaver som kan gjøres uavhengig av tid og sted.
4. Grenser: Fremme en støttende kultur gjennom aksept for pauser, konsentrasjon og restitusjon.
5. Synlighet: Knytt ansvarlighet til tydelige mål og felles verktøy, ikke til overvåking.

Disse grepene fungerer best når de er i tråd med både forretningsmål og teamdynamikk. Riktig gjennomført bidrar de til mer energi, tillit og mindre frustrasjon.

Les også: Sykefravær i Norge: Kan en fleksibel arbeidsmodell være til hjelp?

Selv godt designede fleksibilitetsstrategier kan falle gjennom dersom implementeringen mangler klarhet eller forutsigbarhet. Vanlige utfordringer:

• Manglende felles forståelse
  Uten felles rammer blir fleksibilitet fort kaotisk. Del derfor klare, lett tilgjengelige og hyppig oppdaterte retningslinjer.
• Likhet for alle = rettferdighet?
  Å tilby samme ordning til alle kan virke rettferdig, men ignorerer forskjeller i behov. Rettferdighet handler om å verdsette ulikhet, ikke standardisere alt.
• Fjernstyrt kontroll
  Kontroll er ikke det samme som støtte. Tillit og åpenhet har liten verdi hvis ansatte møtes med hyppige kontroller eller overvåkningsverktøy. Fokuser heller på tydelige forventninger og felles mål.
• Kun fokus på kontoransatte
  Fleksibilitet gjelder hele arbeidsstyrken - fra logistikk og helse til butikk og industri. I en tid der karriereveier er i endring, er fleksibilitet avgjørende for å beholde og engasjere medarbeidere.

HR-leder, Ingri Kværne Amundsen, påpeker at en stor utfordring for HR-ledere er intern inkonsekvens. Forskjeller i roller, skift og tariffavtaler gjør det krevende å tilby lik fleksibilitet. Men å overse disse forskjellene løser ingenting, det skaper bare mer friksjon.

Når fleksibilitet designes på en bevisst måte, skaper det reelle resultater:

• Medarbeidere håndterer tidsstyring, energibruk og samarbeid på en god måte.
• Team kommuniserer tydeligere, med mindre friksjon.
• Kontorlokaler brukes med mening.
• Ledere vurderer innsats etter resultater, ikke oppmøte.
• Engasjementet øker - ikke på grunn av én fordel, men fordi hele systemet fungerer bedre.

Disse effektene er ikke bare teoretiske, de blir stadig mer synlige hos organisasjoner som tar fleksibilitet på alvor som et strategisk virkemiddel.

Fleksibelt arbeid har utviklet seg fra å være et gode for de få, til et nødtiltak under pandemien, og videre til et fast trekk ved moderne arbeidsliv. Men det betyr ikke at vi er i mål.

De mest robuste organisasjonene er de som ser fleksibilitet som en kontinuerlig utfordring, noe som krever refleksjon, justering og felles ansvar. De tilbyr ikke fleksibilitet passivt, men former den aktivt. Med hensikt, empati, og med en klar idé om hvor de vil.